跟风、从众的风气在行业内已经多年了。最近看到有关媒体对于上半年各大酒店集团半年报业绩的报导和评述，提到国际集团因为海外旅游市场的火热，而业绩都已恢复，利润表现不凡，而国内集团因为受到疫情封锁影响，亏损严重。如此对比之下，就有观点鼓动国内集团出海，认为是走出国门的最佳时机。如果有资金实力和品牌影响力，以上论点值得考虑。

国内酒店集团，这几年都在采用 + 的形式，搭建平台，收购、并购小型酒店集团，以平台吸引单体酒店和供应商加盟，以扩大数量争取上市融资为目标。这种形式，平台会拿出部分资金，帮助单体酒店进行品牌标准化的视觉改造，在短期内使酒店数量快速增长，很多在十字路口彷徨徘徊的单体酒店感觉找到了依赖和组织。最近看到一个这样的平台，以酒店行业面貌出现的时间并不长，旗下收购有两个酒店集团，分别有五个和七个品牌，再加上平台自创的几个品牌，算在一起，品牌数量多于十二时辰了，正在面向全国招商加盟。

关于品牌不用笔者在此描述，但绝不是在工商管理注册即有灵魂、即产生价值的。一个平台如何利用互联网的连接作用，如何让加盟商在众多的、并没有在行业内产生良好影响力的品牌之中选择挂牌，就能让单体加盟商受惠、在彷徨徘徊中能够脱颖而出，走出困境？而这些品牌的价值又如何在这些加盟商手中得以升华和体现？

据不完全了解，以互联网 + 的平台，对于加盟商有少量改造资金支持，重点在视觉系统的改头换面，因为本身没有运营专业团队，除了平台原有客源资源的部分分享，其他方面对于加盟商的支持也是有限服务了。曾经和一个在三年前作为平台区域代理的老总聊天，代理两年后该老总已经离开平台区域代理岗位，总结了该模式的现实：对于地理位置佳但不懂利用OTA引流的酒店，可以锦上添花，但对于其他酒店而言，因为这些外挂的品牌，并没有品牌的灵魂和价值，雪中送炭是难以实现的。

提到品牌的灵魂和价值，记得笔者在为某个国际品牌集团工作时，在一次亚太区域高层年会上，亚太总裁给大家讲了他个人对品牌的认知和体会。该总裁自大学毕业后从管理培训生开始其酒店行业的职业生涯，在一个品牌酒店集团工作逐步提升，一直到28年后成为亚太总裁，后来被猎头挖到百事可乐当亚太总裁，结果在一次高层例会中，他在发言中不经意的将“百事”说成了原酒店集团品牌名字，而且还重复说了几次。当他意识到这种不经意的留在记忆中的品牌名字，在另外一个行业的不经意出口，感觉对于新加盟行业是不负责任的，他对品牌的感情还是留在原来的品牌和行业，于是他离开了百事可乐集团，在原酒店集团亚太总裁调任其他区域时，他要求美国总部继续效力酒店品牌的亚太区，直到他退休。

多年前，哪怕是在一个著名酒店品牌当服务员，都会感到骄傲，现在连当总经理的，也在为求生存而不断跳槽于不同品牌酒店，忠于品牌、服务品牌的说法似乎难以成立了。是生态环境变了，还是品牌价值降维了？

上一篇中提到的国内集团采用OEM模式得以成功签约和快速发展，其根本是有著名国际品牌集团的背书。品牌的灵魂和价值绝非短期就能打造而成，一个成功的有价值的品牌，都是有品牌创始人感情的投入，以及多年来全体员工和管理团队在服务特色和管理标准上的努力打磨。问题是目前品牌的运作方，对于收购、并购而来的品牌并无感情注入和体会，视觉效果的设计由专业第三方都能完成，在平台上的众多品牌，靠全国招募加盟的单体酒店去打磨，其价值的提升难以奢望。

品牌价值都是说的多，其实可以量化评估，品牌作为无形资产的输出，在委托管理的收费或品牌加盟的收费中都能体现，同样等级、同样品类、同样城市，不同品牌收费高低差异巨大，当然，收费高低除了品牌本身的价值，和该品牌的运营团队是否专业有关。行业到了回归初心的关键时刻，当国内品牌有了灵魂和价值，走出国门走向世界的目标终会实现。


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