当业主自持有资产或有酒店情节再或者是资产置换增值等思考的时候，往往需要酒店管理公司或者专业人士提出建设性意见或建议，除去非工程内的年度运营指标外，业主或股东往往会就酒店筹建事宜作出专项讨论；

1）酒店基础建设费用-不同星级酒店的每平米造价。

2）酒店设施设备费用-各项系统费用合计。

3）酒店选址-城市、度假、奢侈、经济型的不同定位。

4）酒店建设周期-从土建开始至建筑体完成时间。

5）酒店机电及装饰完成筹筹备。

6）酒店管理公司及运营团队入驻至开业。

业主或者股东在投资费用基本落实了，往往会选择管理公司谈判，当各项期望的经济指标达至一致意见后，接着开始组建建设团队，依据管理公司给予的建设及机电设备的各项经济指标为依据，然后接洽各种设计公司开始了我们的规划设计，主设计师在规划设计阶段一定具备更多的酒店项目经验，督导其团队反复和投资方探讨各种方案的可实施性，其中包含房间数量，会议餐饮区域，大堂及接待区域，星评辅助区域，后勤办公区域，绿化及容积率等等，每一个细节都得深度探讨，当建设各项经济指标完备后得到各方审核和认同再进行深化设计。

设计初稿往往需要土建及结构工程师的评定和现场核实，在框架完成后需要更多的实际模拟图纸展示，此时也需要各个专业的工程师对图纸的深化理解和各个初选供应商及厂家的实际复核；各项细节无异议后可以开始施工指导及多次的现场核实工作，当然其中很重要的过程是优质施工方对几何尺寸的施工把控，我们在乎每一个细节的把控才能完整地实施效果图内容，在施工的过程中，项目节点细分一级二级甚至三级，每一级环环相扣，避开雨季室外施工的不便和室内施工时间的延长，每一级的时间节点和采购内容不得有任何耽搁，所以在项目实施之前有经验的团队往往在乎各个节点的资金及物资需求，均在受控范围内才有把握地完善施工内容。客房和公区可能分配为三个标段以上，我们暂且不谈施工组织，但在施工试验和供应商样板确定时刻起，就得有第三方监理实施严格把控，有经验的总工程师往往能够整合所有施工团队来协调施工质量和进度，任何施工没有模拟两可，统一的标准才是最后完成酒店建设的保障。

在施工组织上，很多观念是装饰让机电，但在实际施工中可能遇到的空间冲突不可避免，样板房只是单一的形式呈现，宏观的主体酒店牵扯的细节和预期有差别的地方层出不穷，此刻我们的各项施工团队必须以大局为重，相互探讨各个时间节点和各个施工让步问题，总工在可控范畴内实施计划调节，定期的会议必不可少，责任和压力也集于一身，为了在建项目的统一目标而不断地分歧中寻找最佳平衡点，质量和责任的终生制也是现有管控制度的实施和保障，任何的瑕疵可能造就的是给业主无可挽回的损失，所以不得有欲盖弥彰的任何危险思维意识，唯有质量才是建筑体的最佳保障。

施工建设完成前半年管理团队可以入场，进入酒店筹备阶段了，完整地团队建设和磨合也可以在这短暂的时间内相互融入，各项酒店相关的设施设备及物资采购此刻也应紧密进行了，团队人员的招募工作也紧锣密鼓地顺利进行，搭建一个完整的平台，各种的培训和试运营得到保障，给予业主或管理公司一个期望的回报。

以上浅解表述不尽之处还有待详细分解。