作为工程部的总监或总工，都希望自己的团队充满活力，工作效率很高，得到其他部门的认可，接下来主要跟大家分享两部分内容：第一团队的建立，第二如何使用团队建立中的一些工具和方法应用到工程部的日常运作维护管理。

团队的建立

这部分主要是在大家面前抛书包，回顾一些理论知识。一个有活力的部门，也就是一个有活力的团队，跟大家探讨如何要打造一个活力型的团队，首先我们定义有什么特别的性质算得上这个团队有活力，统计了至少具备以下特质：诚实，可靠，进取，支持，灵活，有创意，有逻辑性，有组织等等，如何让团队有以上特质呢，下来跟大家分享一些方法和案例。

一个团队的建立需要一个过程，第一，让团队有使命有目标；第二，团队成员需要坦诚的沟通；第三，需要有一些行动解决问题；第四，团队成员之间需要建立信任；第五，有个良好的考评和结果。

首先我们需要了解团队的形成或团队发展，必定会存在四个阶段：形成期，波动期，规范期，尽责期。

形成期特点：团队成员之间刚认识，互相不了解，大家不发表反对意见，都在试探等；

波动期特点：团队成员已度过形成期，相互了解了一些，没那么趋紧，开始发表意见，开始争论观点，甚至出现内部权力争斗，个人感受变得强烈等；

规范期特点：确定了基本规则，解决了分歧，能开诚布公地提问并给予反馈，看到了工作进展，提倡和睦、信任、支持与尊重等；

尽责期特点：大家各尽所能，使工作做好，有很大的灵活性，充分发挥大家的力量，全体成员的需求得到满足，互相协作，互相依靠。

评估一下自己所在的团队目前是在哪个阶段，有什么行动可以增强团队的效力呢？

以下方法大家可以参考：建立基本规则，适当的做决策，矛盾的处理，根据不同类型的成员分配任务，增强信任，坦诚沟通。

下来与大家分享一些例子。

案例1：如果您准备去筹开一家新酒店的工程部，从零开始建立一个团队，就会遇到团队发展的第一个阶段，首先面对形成期，部门负责人的工作占主要分量，需要建立部门的基本规则，比如早上8：30开早会，早会期间需要每个成员都发言，内容是提出至少1条对部门有积极作用的建议等；这时候大家相互不熟悉，需要进一步的沟通，怎样的沟通可以增加彼此的信任度呢？通过沟通金字塔可以知道（想进一步了解沟通金字塔可以上某度查询），对于底层的沟通内容，很难得知对方的真正想法，比如谈的是一些事实，今天天气如何，有什么爱好等，需要深入沟通，就要引导出对方的想法，意见，甚至价值观感受，这样双方的信任度就会大幅提高，但是在形成期阶段，把自己的价值观感受直接与对方分享，风险也会有一定的提高，毕竟这个阶段大家的信任度还刚建立的时候。

3个月后大家相互有些了解，在工作中对事情有自己的看法，开始争论观点，特别会发生在两位同样职位的成员，比如成员甲和成员乙都是值班工程师，甲的电脑能力很强，很会使用CAD软件，由此经常需要跟领导谈论事情，经常委以重任，修改图纸或出图都让甲协助，甚至有些专业图纸不属于甲负责范围，又需要现场确认的情况，为了完成任务成员甲直接让成员乙到现场核对，乙看到这种情况，可能就会出现反感的心情，长期下去就发生争执，此时领导就要顾及成员甲和已的想法，跟甲沟通，什么时候可以把CAD使用心得与大家分享一下，让大家都会使用CAD，部门效率就有所提高。由此看来，同事之间在工作上避免不了矛盾，但矛盾本身是没有好和坏，看经理怎么样引导成建设性而不是破坏性的情况。

同时筹建过程中矛盾也往往发生于与项目部工程师之间，比如污水井容积小了，酒店总工到现场核对，确实小了，水洗机总计排水量比潜水泵的排水量要大很多，而污水井容积不够缓存，于是在项目例会中提出来，让项目工程师出变更单整改，项目工程师是急躁性格，立即就反馈图纸经顾问审核怎么会有错呢，于是双方在会议上产生了争执，双方坚持自己的观点，产生了矛盾。有没有更好的解决方法呢？肯定是有的，处理矛盾，每个人的方式不一样，给大家分享五种冲突处理模式，五种行为也是没有好和坏，是看怎么运用解决矛盾，分别是竞争，协作，妥协，回避，容忍；回到以上的情况，两人都是急性子，属于竞争行为，为了解决问题，作为酒店总工，知道对方是竞争型，可以运用容忍行为，既然对方坚持经过顾问审核，不可能有错，为了消除会议紧张气氛，可以选择容忍，虽然问题未得到解决，但静下来后对方回去核查，发现污水井确实有问题，此时会觉得当时酒店总工退一步，给自己面子，欠一个人情，双方的信任度由此也会得到提高。

案例2：如果您准备去管理已经运行10年以上的酒店工程部，您可能会面对一个发展了10年的团队，已经建立有自己的基本规则，大家的分歧已经磨合，团队成员相互信任和支持，此时团队成员对酒店很熟悉，对部门也很熟悉，各尽所能，使工作做好，此时员工占主要分量，作为部门负责人需要给与更多的信任和授权，注意效力评定和结果评定。

10年的酒店此时需要翻新餐厅，增加市场竞争力。工程部需要跟进落实翻新方案，作为部门负责人把这项工程授权给副总工直接跟进，要求在规定时间内完成且不能超过预算金额，遇到问题要及时反馈，大家一起解决。期间副总工与值班工程师多次讨论工作界限问题，是否需要外判给第三方承包，副总工看了预算，外判绝对会超成本，再评估部门内部成员的工作情况，完全有能力可以在规定时间内完成，值班工程师的想法是这么大的翻新工程肯定需要外判完成，于是双方产生了分歧，如果此时副总工硬要按自己的想法安排下去执行，在级别上是可以的，但在工程进展中，副总工就会很累，如果心眼不好的值班工程师还可能会使坏，故意拖延不配合，让工程不能按期完成，坦诚沟通在此时就非常有用了，与副总工沟通，分析目前的情况，目前团队的目标是按时按预算完成餐厅翻新，开工前的分工出现的分歧，就要想办法解决，相信大家知道约哈利窗口（如下图）

沟通主要把开放区扩大，把自己知道的信息努力让不知道的人知道，可以组织开一个意见收集会议，把目的告知大家，把预算告知团队成员，把工程的每个步骤所需要的时间和人员要求告知团队成员，讨论哪个步骤可行哪个不可行，研究可行性方案，评估每个步骤的风险，选择最佳方案，从项目的开始就保持团队的一致性，为工作的开展打下良好的基础。

工程部里大部分成员都是有技术有个性的，如何让大家向同一个目标工作，发挥积极地有建设性质的作用，核心成员发挥重要作用，遇到问题或矛盾运用适当的方法帮助消解难题是核心成员不断需要学习的，知识储备是打造良好团队的基础，手里有更多的筹码，成功的机会就越大。