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疫后酒店投资：为什么要建立一店一品思维？
来源：环球旅讯特邀评论员 甘圣宏 日期：2022-05-31 浏览次数：
酒店消费的巨变或已发生，疫情后的出行频次下降和高品质的旅行生活上升将是长期趋势。
以“租赁红利”为盈利模型的众多加盟店，尤其是2018年之后，高租金时代背景下的投资项目将迎来第一轮冲击；以大众旅行时代红利为底层逻辑、“规模化”发展起来的时尚消费品酒店，则要面对第二轮冲击波；第三波冲击是所谓的“流量红利”，私域流量的故事很不好讲了；第四波冲击是“增量红利”，规模故事引发的存量战场的混战很是不堪。
以地域和自然资源优势为代表的度假短期利好，远虑是如何保持持续性利润。
酒店投资是一个相对长周期的模型，许多品牌以一个比较聪明的办法掩盖这一点：那就是把相对长周期的酒店投资当成快消品的投资模型来做。一个原生品牌，都没走过一个完整的投资周期，第二代、第三代产品就次第出现，对品牌基因中带有“快捷”的低端产品，可以理解，但对投资周期、运营周期至少在十年甚至更长的中高端酒店，要把这个逻辑想明白还是有些费脑子。
开场发布会，讲一众生故事，带着PPT就冲进市场，要投资这样的品牌，就我自己想想，还是需要些勇气的。
01
回归到酒店投资思考的原点。
一是要明晰大周期。从行业周期的维度分析项目投资，一个好的项目投资，要跑得赢周期，抓得住红利，建立超前生态。快捷酒店周期时代对公司而言是增量和规模；对投资人的关键词是低成本、租金红利、高坪效转化。而当我们所处的疫情后周期，住宿消费升级，需要更具有辨识度的品牌的高溢价的产品模型时，往下打增量对公司而言是一个错误的选择，同样对投资人而言恐怕也会进入投资误区。
二是要明晰标品与单品的定位。打快，标品无论从供应链、进入成本和成熟度来讲，都最为便捷，但面临的问题，是上面说到的，面对长周期消费的适应性。在高度竞争市场中，单品思维与产品思维就会重点回答，每一个项目应该做什么酒店的问题，而不是如何复制的问题。思考的原点是利用物业环境差异，实现与众不同。包括如何实现商圈唯一性，品类唯一性，细分市场的一致性，以及地域文化的友好性。
三是要明晰项目的功能定位。每一片树叶都是不同的，这也适用于酒店。每一家酒店的核心商圈客户是不同的，营销路径也是不同的，不同的客户触达方式和路径也不尽相同，当然，市场的细分定位不同也是毫无疑问的。产品和功能设计所决定盈利组合如果是天下尽可抄，肯定说不过去。
02
再来回答，疫情后酒店投资，为什么要建立一店一品的思维？
答案是老?套的模式或价值观、利益点正在纷纷失效。这个问题看似简单，却对品牌提出了更?的要求。
从品牌的原发DNA中带有对“生活、美学、艺术、空间”的高度理解，形成品牌独特的“原生价值观”，才有可能创造“稳定的超高的体验”。高相似度品牌和产品所带来的竞争后果是可怕也可笑的。我们曾去考察过一个租赁投资项目，门头的旗帜是一个品牌，进了酒店的客房却是另一个品牌，甚至连取电卡都没换，这种项目注定难以为继。据许多开发的朋友说，这种类型的“改造”在近两年并不在少见。不能静下心来研发产品，工匠精神被工业精神取代，这对行业来讲，不一定是好事。
“稳定的与超高体验形成巨大落差的中低价”，要求品牌有足够的行业积累，从资本市场到全产业链各个环结把控成本，通过高效运营及扩张再进?步降低成本，为消费者提供更低的价格且更好的服务与体验，同时保证企业的可持续的利润。
一店一品思维，要求酒店和投资人回归到项目和品牌本身。
一是品牌核心基础逻辑不变，技术标准和运营标准不变，但单店的外显主题做到每店不同、每店出彩，以此获取持续有效果的传播，从而形成具有排他性的品牌力。
二是酒店的产品界面要结合单店具体所在城市、文化、建筑风格等，结合客群特征力求与城市、文化、人群达成更深层的共鸣。
三是运营内容，除了空间、软装、装置、装饰上的艺术感、设计感外，还应有持续、 生动的运营内容与设计主题线上线下活动。以保持与客群及时代的持续触动，让品牌成为自内而外的有机体。
综上所述，就是要以高品质的住宿业态为经营内容，聚焦特定的目标客户群体，通过环境艺术、生活美学以及独立构建的服务闭环，为他们创造丰富的旅居生活体验。
如此，一店一品的可持续经营则可实现，单店盈利则效益尽显。
声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。
以“租赁红利”为盈利模型的众多加盟店，尤其是2018年之后，高租金时代背景下的投资项目将迎来第一轮冲击；以大众旅行时代红利为底层逻辑、“规模化”发展起来的时尚消费品酒店，则要面对第二轮冲击波；第三波冲击是所谓的“流量红利”，私域流量的故事很不好讲了；第四波冲击是“增量红利”，规模故事引发的存量战场的混战很是不堪。
以地域和自然资源优势为代表的度假短期利好，远虑是如何保持持续性利润。
酒店投资是一个相对长周期的模型，许多品牌以一个比较聪明的办法掩盖这一点：那就是把相对长周期的酒店投资当成快消品的投资模型来做。一个原生品牌，都没走过一个完整的投资周期，第二代、第三代产品就次第出现，对品牌基因中带有“快捷”的低端产品，可以理解，但对投资周期、运营周期至少在十年甚至更长的中高端酒店，要把这个逻辑想明白还是有些费脑子。
开场发布会，讲一众生故事，带着PPT就冲进市场，要投资这样的品牌，就我自己想想，还是需要些勇气的。
01
回归到酒店投资思考的原点。
一是要明晰大周期。从行业周期的维度分析项目投资，一个好的项目投资，要跑得赢周期，抓得住红利，建立超前生态。快捷酒店周期时代对公司而言是增量和规模；对投资人的关键词是低成本、租金红利、高坪效转化。而当我们所处的疫情后周期，住宿消费升级，需要更具有辨识度的品牌的高溢价的产品模型时，往下打增量对公司而言是一个错误的选择，同样对投资人而言恐怕也会进入投资误区。
二是要明晰标品与单品的定位。打快，标品无论从供应链、进入成本和成熟度来讲，都最为便捷，但面临的问题，是上面说到的，面对长周期消费的适应性。在高度竞争市场中，单品思维与产品思维就会重点回答，每一个项目应该做什么酒店的问题，而不是如何复制的问题。思考的原点是利用物业环境差异，实现与众不同。包括如何实现商圈唯一性，品类唯一性，细分市场的一致性，以及地域文化的友好性。
三是要明晰项目的功能定位。每一片树叶都是不同的，这也适用于酒店。每一家酒店的核心商圈客户是不同的，营销路径也是不同的，不同的客户触达方式和路径也不尽相同，当然，市场的细分定位不同也是毫无疑问的。产品和功能设计所决定盈利组合如果是天下尽可抄，肯定说不过去。
02
再来回答，疫情后酒店投资，为什么要建立一店一品的思维？
答案是老?套的模式或价值观、利益点正在纷纷失效。这个问题看似简单，却对品牌提出了更?的要求。
从品牌的原发DNA中带有对“生活、美学、艺术、空间”的高度理解，形成品牌独特的“原生价值观”，才有可能创造“稳定的超高的体验”。高相似度品牌和产品所带来的竞争后果是可怕也可笑的。我们曾去考察过一个租赁投资项目，门头的旗帜是一个品牌，进了酒店的客房却是另一个品牌，甚至连取电卡都没换，这种项目注定难以为继。据许多开发的朋友说，这种类型的“改造”在近两年并不在少见。不能静下心来研发产品，工匠精神被工业精神取代，这对行业来讲，不一定是好事。
“稳定的与超高体验形成巨大落差的中低价”，要求品牌有足够的行业积累，从资本市场到全产业链各个环结把控成本，通过高效运营及扩张再进?步降低成本，为消费者提供更低的价格且更好的服务与体验，同时保证企业的可持续的利润。
一店一品思维，要求酒店和投资人回归到项目和品牌本身。
一是品牌核心基础逻辑不变，技术标准和运营标准不变，但单店的外显主题做到每店不同、每店出彩，以此获取持续有效果的传播，从而形成具有排他性的品牌力。
二是酒店的产品界面要结合单店具体所在城市、文化、建筑风格等，结合客群特征力求与城市、文化、人群达成更深层的共鸣。
三是运营内容，除了空间、软装、装置、装饰上的艺术感、设计感外，还应有持续、 生动的运营内容与设计主题线上线下活动。以保持与客群及时代的持续触动，让品牌成为自内而外的有机体。
综上所述，就是要以高品质的住宿业态为经营内容，聚焦特定的目标客户群体，通过环境艺术、生活美学以及独立构建的服务闭环，为他们创造丰富的旅居生活体验。
如此，一店一品的可持续经营则可实现，单店盈利则效益尽显。
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